海外销量大涨 46%，长城汽车海外负责人史青科却确认离职。
作为长城海外业务的灵魂人物，史青科是不折不扣的"拓荒元老"。2002 年加入长城以来，他 24 年职业生涯几乎全部绑定海外业务，从一线销售一路升至统管全球研产销的国际总裁。任内他推动俄罗斯图拉、泰国罗勇、巴西伊拉塞马波利斯三大全工艺工厂落地，带领长城汽车出口至 170 多个国家和地区，海外累计销量突破 200 万辆。2025 年巴西工厂投产时，他作为中方核心负责人与巴西总统卢拉会谈，成为职业生涯的高光时刻。
更耐人寻味的是时间节点：2026 年前 5 个月，长城海外销量达 23.13 万辆，同比暴涨 46.75%，占总销量比重已接近五成。在业绩最高光的时候离职，"个人家庭原因"耐人寻味。
如果这是长城的主动调整，那可能的原因有三：标准化与定制化的策略再平衡、通用平台的全球落地、新能源卡位战的全面提速。这三点，共同构成了长城换将的底层逻辑。
标准化压倒定制化，"海外小长城"模式走到拐点
长城海外业务的第一轮增长，靠的是"放权搞活"。
2024 年，长城将海外业务升格为一级部门"长城国际"，赋予其研、产、供、销、服全链条调配权，相当于一个独立的"海外小长城"。各大区也拥有极高的自主决策权，能够根据本地市场快速调整产品、定价和渠道策略。这种"大区自治"模式在拓荒期优势明显——决策前置、响应灵活，帮助长城快速撬开了上百个国家的市场。
但当海外年销量突破 50 万辆、占总销量比重逼近 50% 时，分散决策的弊端开始凸显。
财报数据显示，2025 年长城汽车海外业务毛利率仅为 16.7%，同比下降 2.06 个百分点，连续第二年低于国内市场。造成"外增内降"的原因，有可能是分散模式下的成本损耗：各区域独立采购、独立适配、独立制定渠道政策，无法发挥规模效应，同时也存在区域定价冲突、品牌标准不统一的隐患。
魏建军的解法，是用"中台标准化 + 前端定制化"替代全链条自治。
从 2026 年 4 月开始，长城悄然启动海外架构调整：原属长城国际的人员逐步划转至长城汽车股份有限公司体系，各职能条线分别划归集团对应中台——属地研发归国内技术中心统筹，制造业务归整车事业部管理，销售端保留属地化运营权限，整体由集团总裁穆峰统一调度。以俄罗斯市场为例，原本统管全链条的区域总裁岗位被拆分，研发、制造、销售由三位总部总裁垂直分管，原俄罗斯总裁张军学已调回国内。
调整之后，后端的研发、采购、制造、品牌标准全部统一，最大限度压减成本；前端销售和服务保留属地化能力，适配不同市场的差异化需求。这种模式下，原本统管全链条的"国际总裁"岗位权责被大幅拆解，组织架构已经不再需要一个独立的"海外一把手"。
通用平台落地，全球车战略需要集团级统筹
长城正在推进的全球通用平台与全球车战略。
按照魏建军的规划，长城正在加速落地"归元平台"（S 平台），实现"一车五动力"的技术布局。同一车型底座可兼容燃油、混动、插混、纯电、弹性燃料等多种动力形式，适配全球不同市场的能源结构与政策要求。
这是一套高度依赖集团统一规划的技术体系。如果仍沿用过去各区域独立提需求、分头开发的模式，通用平台的规模效应将大打折扣：不同区域的定制化需求会不断拆分平台架构，最终陷入"一车多版"的低效重复开发，既浪费研发资源，也无法支撑全球同步投产的节奏。
收权之后，总部技术中心可以基于通用平台统一规划全球车型，再根据不同区域的法规和使用场景做定向适配。比如针对巴西市场的乙醇燃料需求，只需在通用平台基础上调整动力系统标定，无需重新开发整车；针对俄罗斯市场的寒带使用场景，也只需在底盘和电池温控层面做专项优化。
这套模式的价值，已经在巴西工厂得到验证。2025 年投产的巴西伊拉塞马波利斯工厂，首款落地车型即基于通用平台开发的乙醇混动产品，快速适配了当地主流能源结构，同时依托集团供应链体系实现了较高的本地化率。随着泰国、俄罗斯工厂陆续导入全球车型，通用平台的成本优势将进一步释放。
对长城而言，2026 年 60 万辆的海外销量目标只是阶段性节点。要支撑未来百万辆级的全球规模，必须靠通用平台和全球车体系打底。而这套体系的落地，从根上要求研发、制造、供应链的全局统筹，这是分散的大区架构无法承载的。
新能源卡位战窗口期，容不得分散试错
一个无法回避的现实是：长城当前的海外增长仍以燃油车为主，2026 年 1-4 月燃油车占比高达 94%。哈弗 H6、长城炮等成熟燃油车型撑起了基本盘，但也导致产品溢价能力有限，盈利能力跑输行业平均水平。
反观行业，新能源已经成为中国车企出海的核心利润来源。瑞银研报显示，2025 年中国车企海外单车毛利约为国内的两倍，欧洲市场新能源车型毛利率更是超过 27%。头部品牌凭借新能源产品，在欧洲、东南亚市场快速抢占高端价位段，拉开了与传统燃油车的利润差距。
魏建军显然不想错过这波红利。在 2026 年的公开表态中他多次强调，全球化不能只靠整车出口，更要靠技术和产品输出。按照规划，2026 年起魏牌高山、蓝山，坦克 500 插混版及欧拉系列车型将陆续登陆海外市场，全面补齐长城的新能源产品矩阵。
新能源出海的节奏与复杂度，远非传统燃油车可比。三电系统的适配、智能驾驶的本地化、充电生态的搭建、品牌高端化的推进，每一项都需要总部层面的统一调度与资源倾斜。如果仍由各大区分散推进，很容易出现节奏不一、标准不齐、资源内耗的问题，错过宝贵的市场窗口期。
与此同时，长城 2026 年" 180 万辆销量、100 亿元净利润"的目标压力，也倒逼着海外业务从"走量"转向"提质"。一季度长城营收同比增长 12.72%，但归母净利润下滑 46.01%，增收不增利的困境下，海外新能源业务是最具潜力的利润增长点。将海外业务决策权上收，正是为了集中资源打新能源攻坚战，快速完成产品结构切换。
接棒者张庚申：从"封疆大吏"到"销售总管"
接棒史青科的，是原巴墨大区总裁张庚申。
作为长城海外体系的资深管理者，张庚申全程参与了巴西工厂的收购、改造与投产，深度主导了拉美市场的渠道搭建与产品适配，是少数既懂本地运营、又懂体系落地的干将。巴西工厂投产仪式上，他与史青科一同站在卢拉总统身边，是长城拉美市场的核心操盘手。
但与史青科不同，张庚申接任后的角色更偏向"海外销售负责人"，而非统管全链条的"海外一把手"。他的核心职责聚焦在前端销售、渠道运营与属地市场推广，后端的研发、制造、供应链则全部纳入集团中台体系。
权责范围的收缩，恰恰对应了战略阶段的切换：拓荒期需要能独当一面的"封疆大吏"，而体系化运营阶段，需要的是能在标准化框架下精准执行的专业管理者。
对魏建军而言，换将不是对过往的否定，而是为下一阶段的增长铺路。
史青科的离场，是一个拓荒时代的谢幕。他完成了出海从 0 到 1 的原始积累。而当业务规模跨过 50 万辆门槛，当战略重心从"扩张"转向"提效"，组织模式的迭代就成了必然。
长城的出海故事，上半场拼的是胆量与速度，下半场要拼的是体系与利润。这场从"敢闯"到"会赢"的转型，才刚刚开始。
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